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社區團(tuan)購(gou)本質(zhi)上(shang)還是(shi)批發兼零售的邏輯，每個團(tuan)長(chang)其(qi)實就是(shi)“小(xiao)店(dian)主”。

團長靠(kao)拉攏能(neng)留(liu)得(de)住嗎？

所(suo)有的(de)(de)社區團(tuan)購平(ping)臺總(zong)是(shi)想著全力拉攏(long)團(tuan)長，因(yin)為用戶資產(chan)都在團(tuan)長手上。雖然有各種辦法拉攏(long)團(tuan)長，但是(shi)團(tuan)長作為小區用戶居民的(de)(de)買手，從生(sheng)意(yi)發展的(de)(de)角度看，更(geng)多考(kao)慮的(de)(de)還是(shi)怎(zen)么為他(ta)的(de)(de)顧客提供(gong)更(geng)多優質的(de)(de)商品。

因此這里面會出現兩個問題：一(yi)方(fang)面(mian)，如果團長自己運營(ying)得好(hao)，就會和(he)平(ping)臺談條件(jian)；另一(yi)方(fang)面(mian)，隨(sui)著其他(ta)競爭(zheng)對(dui)手入局(ju)，瘋狂(kuang)挖人，這會導致團長的忠誠度直線下降(jiang)。

平臺想鎖定團(tuan)長(chang)其(qi)實是在挑戰人性和商業的本(ben)質。

為(wei)什么留不住(zhu)團長，想想快消品(pin)行業(ye)存(cun)在的(de)兩百多萬(wan)家二批(pi)(pi)，或許許就能明白。二批(pi)(pi)是為(wei)誰服務的(de)？其實(shi)二批(pi)(pi)不是為(wei)品(pin)牌商(shang)服務的(de)，而是為(wei)小店主服務的(de)，二批(pi)(pi)本質上就是小店的(de)共享(xiang)倉庫(ku)。幫小店聚貨，備庫(ku)，墊資，物流交付。面對中國廣(guang)大(da)的(de) 520 萬(wan)家夫妻小店，品(pin)牌商(shang)和(he)經銷商(shang)拉攏二批(pi)(pi)專(zhuan)賣從來沒有成功過(guo)。

考拉(la)精選CEO唐光亮認為：平(ping)臺(tai)與(yu)團長的(de)關(guan)系(xi)其實非常(chang)類似品牌(pai)商與(yu)經銷商的(de)關(guan)系(xi)，中國與(yu)美(mei)國的(de)關(guan)系(xi)，相互依存，相互選擇。團長不(bu)會忠(zhong)誠(cheng)(cheng)任(ren)何平(ping)臺(tai)，但(dan)一定會忠(zhong)誠(cheng)(cheng)這個(ge)行業(ye)，尤(you)其是便利店，所有平(ping)臺(tai)無法綁架團長，團長不(bu)忠(zhong)誠(cheng)(cheng)不(bu)是平(ping)臺(tai)本身(shen)無能(neng)。

最后比拼的是商品、服務和供(gong)應鏈效率

如果平臺鎖定不住團長就(jiu)會出現(xian)第二(er)個問(wen)題，平臺無(wu)法沉淀(dian)用戶(hu)(hu)資產，無(wu)法建(jian)立(li)用戶(hu)(hu)賬戶(hu)(hu)體系。當無(wu)法沉淀(dian)用戶(hu)(hu)資產，就(jiu)很(hen)難(nan)把(ba)用戶(hu)(hu)從微信群遷移到 APP 上(shang)，如果遷移不出去，團購模(mo)式就(jiu)很(hen)難(nan)構建(jian)起壁壘，最后(hou)會面臨長期的(de)競爭態勢。

在(zai)長期(qi)的(de)競(jing)(jing)爭(zheng)環境下，同(tong)樣的(de)商(shang)品(pin)拼(pin)價格，同(tong)樣的(de)價格拼(pin)質量(liang)，同(tong)樣的(de)質量(liang)拼(pin)服務(wu)，同(tong)樣的(de)服務(wu)拼(pin)供(gong)應(ying)(ying)鏈。競(jing)(jing)爭(zheng)到最后，就(jiu)變成了一個(ge)供(gong)應(ying)(ying)鏈的(de)生意(yi)，比拼(pin)商(shang)品(pin)，服務(wu)和供(gong)應(ying)(ying)鏈的(de)效(xiao)率。

社區團購(gou)自營有規模邊界

目前的(de)社區團(tuan)購主要(yao)是以(yi)生(sheng)鮮(xian)(xian)為主，但(dan)大多數生(sheng)鮮(xian)(xian)都(dou)不(bu)是標(biao)準(zhun)(zhun)化(hua)(hua)(hua)的(de)商品，或者難以(yi)標(biao)準(zhun)(zhun)化(hua)(hua)(hua)的(de)商品。這就意味著，供(gong)應鏈(lian)管理(li)是一個非常困難的(de)，像美菜(cai)這樣(yang)的(de)供(gong)應鏈(lian)企業(ye)能夠成功，是因為他的(de)菜(cai)是賣給飯(fan)店廚房的(de)，而非直接賣給消(xiao)費(fei)者，對生(sheng)鮮(xian)(xian)的(de)標(biao)準(zhun)(zhun)化(hua)(hua)(hua)要(yao)求并不(bu)會太高(gao)。

社區團(tuan)購平臺賣給(gei)消費者(zhe)，必須做到品(pin)控(kong)到位(wei)，而且因(yin)為要不斷的上新給(gei)消費者(zhe)帶來不一樣(yang)的體驗，所以(yi)采購、品(pin)控(kong)、流程、管理(li)、物流、配送都是(shi)極度復雜(za)的事情。

供應鏈隨著規模的擴大其管理難度會呈幾何式遞增。管理跟不上，后臺的成本就會失控，最后變成一個規模不經濟的生意。團購平臺想規模盈利是一個非常困難的事情。因此自營有(you)規模(mo)邊界，會出現規模(mo)不經濟效應(ying)。

純平(ping)臺模式不成立

生鮮品(pin)類直(zhi)接(jie)面對消費者(zhe)，2C 市場想(xiang)做超大規模(mo)的(de)生意幾(ji)乎是一個(ge)很難(nan)成立的(de)事情，可以(yi)做局部(bu)強(qiang)度或者(zhe)局部(bu)密度。

可能(neng)有(you)人會(hui)說，如果這樣，我(wo)不做自營做平臺，把后端供應鏈(lian)讓有(you)能(neng)力的采(cai)買和(he)配送(song)服務商做，我(wo)就(jiu)做好資源聚合(he)！

此時(shi)又(you)會面臨問題，隨(sui)著SKU 的(de)(de)無限擴充(chong)，一(yi)旦(dan)到(dao)了臨界點 ，商品的(de)(de)品控就有(you)可(ke)能(neng)會失控；另一(yi)方(fang)面，在C端(duan)領域(yu)，已經有(you)了極大的(de)(de)平臺淘寶。

反觀當(dang)下(xia)，平臺(tai)的(de)運營邏(luo)輯目前還是以爆品為主(zhu)，一方(fang)面爆品可以快速的(de)拉動流量，激活用戶；另一方(fang)面，少量的(de) SKU 可以有效(xiao)的(de)控(kong)制供應(ying)鏈(lian)的(de)管理難(nan)度。

考拉精選(xuan) CEO 唐光亮認為：社(she)區團購(gou)一定是在海量的品(pin)類(lei)精選(xuan)單品(pin)，Sku控(kong)制在500個單品(pin)之內，否則就不(bu)是拼(pin)團，重點是單品(pin)單量的爆發。（以(yi)生鮮為主更不(bu)需要太多單品(pin)）

另(ling)外(wai)，美品(pin)樹王(wang)怡棟(dong)認(ren)為，社(she)(she)群團(tuan)購的(de)(de) SKU 雖然是(shi)(shi)存在無限擴充的(de)(de)可能(neng)，但是(shi)(shi)并不代表巨量的(de)(de) SKU 可以成為社(she)(she)區團(tuan)購的(de)(de)競爭力，千團(tuan)千面的(de)(de)選品(pin)，從超低價(jia)爆品(pin)、新意(yi)奇(qi)特，再到高(gao)品(pin)質，高(gao)毛利的(de)(de)商品(pin)，每日開(kai)團(tuan)的(de)(de)品(pin)都要符合用戶的(de)(de)需(xu)求邏輯，都要有本地(di)化的(de)(de)生(sheng)活場景，選品(pin)邏輯不是(shi)(shi) B2B 邏輯，而是(shi)(shi)“管家邏輯”。

本地化平臺天花板(ban)很低

區域的團購公司相較于全(quan)國性的平臺盈利能力更強，一(yi)方(fang)面是因為后臺比(bi)較小(xiao)；另一(yi)方(fang)面地(di)方(fang)性平臺在本地(di)深耕，在局部(bu)市場(chang)投(tou)放“范弗里(li)特彈藥(yao)”，用(yong)戶(hu)的黏度和服(fu)務(wu)的效率都(dou)要(yao)比(bi)全(quan)國性的好。

但是本地(di)化的平臺(tai)天花(hua)板(ban)也(ye)非常明顯，資源(yuan)、資金、人才等多方面都受制在本地(di)，很(hen)難(nan)有比較大規模的提升，而且區域(yu)平臺(tai)老板(ban)一般也(ye)是從(cong)生意的角度(du)考慮(lv)問題，很(hen)少有戰略的投入。因(yin)此從(cong)供應鏈角度(du)看(kan)，很(hen)難(nan)獲得規模化集采(cai)的價格優勢(shi)，更深層次看(kan)，流量也(ye)很(hen)難(nan)實現更廣(guang)更深的變現。

當(dang)下社區(qu)團購的隱患

社(she)(she)區團購專(zhuan)家任小東(dong)認為，當下的社(she)(she)區團購公(gong)司存在(zai)三點隱患：

1. 流量邏輯(ji)PK價值邏輯(ji)：目前社區(qu)團(tuan)購公司在資本的挾裹下，拼命(ming)做GMV，很多(duo)公司在刷單，聚焦(jiao)最容易上量的蔬菜水果品類，這是(shi)飲(yin)鳩止(zhi)渴，歸根結底還是(shi)流量邏輯。社區(qu)團(tuan)購能不(bu)能回歸價值邏輯的底層，運營好每(mei)個(ge)城(cheng)市，根據各個(ge)城(cheng)市小區(qu)居(ju)民(min)需求，差異化的進行選品，提高客單價。

2. 快速擴張與組織建設：目前(qian)頭(tou)部平臺(tai)(tai)拼命擴(kuo)張(zhang)中，大量招聘新進(jin)人員(yuan)，目前(qian)掌(zhang)握的(de)(de)情(qing)況(kuang)是很多新近人員(yuan)不懂選品(pin)，不懂社群運營，跟供應商對接(jie)一(yi)問三不知(zhi)，有一(yi)些假冒偽劣商品(pin)流入平臺(tai)(tai)完全不知(zhi)，蘿卜快了不洗泥，平臺(tai)(tai)不注(zhu)重組織建設，如果過(guo)快擴(kuo)張(zhang)，當組織能(neng)力跟不上(shang)市(shi)場(chang)的(de)(de)時候，分(fen)子公司的(de)(de)管控會存在極大風險；

3. 消化不良與中小平臺收購：社區拼團”得(de)團長(chang)得(de)天下(xia)“，一些公司為了快速擴張，用資本(ben)的手段收(shou)割團長(chang)資源，面(mian)臨者原有創始團隊離(li)開，IT系(xi)統兩套并存運行，公司文(wen)化難以融入，GMV沒有得(de)到(dao)顯(xian)著增(zeng)長(chang)，消化不良。

本地(di)化(hua)運營+全(quan)國性供應(ying)鏈才是出路

網博(bo)資源認為：社(she)區團購如(ru)果(guo)想做成，首要(yao)條件(jian)既是(shi)地域化(hua)的平臺，又是(shi)一個全國化(hua)的品牌，要(yao)保(bao)證(zheng)有(you)足(zu)(zu)夠大的銷售規模(mo)(mo)量，這樣才(cai)能夠在(zai)采(cai)貨端(duan)、吃貨端(duan)有(you)足(zu)(zu)夠的優勢(shi)，所(suo)以真正的模(mo)(mo)式應該是(shi)本(ben)地化(hua)運(yun)營(ying)+全國性供應鏈(lian)組(zu)合(he)模(mo)(mo)式。

在運營方面，基因的組合搭配也特別得重要，從網博(bo)資源(yuan)的運營(ying)經驗來看，通(tong)過找有做過微(wei)商經驗的寶媽+生鮮品類(lei)兩者相(xiang)結合，做社區團購成(cheng)功的可能性更大。

對于團長，社區團購平臺不太容易控制的問題，網博資源的解決辦法是通過團長和自提點分離。把團長和自提點分離后，不限于某一個團長，而是若干個團長共享一個自提點，這樣可以在全城建立關系，消費者在推薦群里買完后，就可以去就近的自提點提貨。既擴大了邊界，又遏制了團長一家獨大。

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